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代工企业转型升级：演进路径的理论模型

杨桂菊　　2010-07-28

摘　要：

在世界经济下行、成本持续上升和贸易摩擦日趋频繁的背景下，实现本土代工企业（OEM）的转型升级，是当前需要迫切解决的问题之一。基于3家本土OEM企业（捷安特、格兰仕和万向）转型升级的演进路径进行的探索性研究表明，代工企业转型升级的过程，即是代工企业在“核心能力”不断升级的基础上，扩展其“价值链活动”范围的过程。理论贡献上，同早期企业成长阶段理论相比，本研究构建的理论模型不仅对OEM企业转型升级各阶段“面临的主要问题”以及“转型升级战略”进行了具体分析，更重要的是对OEM转型升级过程中的“能力演进以及如何构建这种能力”进行了总结归纳，提供了OEM企业转型升级的理论依据。

关键词：

代工企业，转型升级，演进路径，理论模型

——基于3家本土企业的案例研究

　　一、问题提出
　　
　　在国际产业分工背景下，依靠低成本优势的本土企业大部分处在产业链中的组装、制造等低端环节，其生产模式以代工生产（OEM，Original Equipment Manufacture）最为常见。代工产品多为附加值低的劳动密集型产品。原商务部长薄熙来说过：“中国卖出8亿件衬衫才能换回一架空客A380”。缺少自主研发与品牌运营能力，本土代工企业在国际产业分工中只能获得微小利润，却承担着很高的经济风险。
　　
　　在成本持续上升、世界经济下行和贸易摩擦日趋频繁的背景下，依靠低成本优势的部分OEM企业已经倒闭，部分开始向成本更低的国家或地区转移，但也有部分企业将发展战略定位于通过自主投资研发，升级做代工设计厂商（ODM，Original Design Manufacture），然后进一步向自主品牌厂商（OBM，Original Brand Manufacture）延伸，最终成为国际品牌厂商（IBM，International Brand Manufacture）。如韩国现代汽车、我国台湾的捷安特自行车等都是以OEM代工起步，逐步发展成为拥有国际知名品牌的典型企业。
　　
　　据此，本研究通过对3家成功实现转型升级的本土代工企业进行探索性研究，旨在回答3个问题：代工企业转型升级的路径如何？转型升级过程中面临的主要问题以及转型升级的战略和方法有哪些？
　　
　　二、文献回顾
　　
　　早期对“国际代工”或“外包”等领域的研究基本都是立足于发达国家的先进企业，分析其如何将生产业务外包，获取竞争优势（Quinn，1999），而对落后国家的代工企业的研究较少（Grossman&Helpman，2002，2005）。大部分代工企业的规模较小，资金和人才不足，以从事价值链低端的组装、制造业务为主。代工企业的转型升级即从规模小、技术水平低、附加值低向规模大、技术水平高、附加值高的方向转型升级（Gereffi，1999；刘志彪，2008）。
　　
　　（一）代工企业转型升级的相关研究成果
　　
　　（1）代工企业转型升级的有效模式。Amsden（1989）以韩国企业为例提出“学习论”，认为代工企业可以通过学习，缩小与国际品牌客户的差距。代工过程中学习到的先进技术与管理知识有助于代工企业的转型与升级（Hobday，1995；Ching&Wayne，2008）。技术能力的提升可以促进代工企业从OEM到ODM再到OBM的演进升级（瞿宛文，2007；刘志彪，2008）。激烈竞争能够促使OEM自主创新，提升核心能力，并最终拥有自主知识产权的OBM（Forbes&Wield，2001）。
　　
　　（2）代工企业转型升级的资源与能力。组织内部的资源与能力以及外部合作伙伴的支持是OEM企业转型升级的基础（Pfeffer&Salancik，2003）。代工企业的转型升级，是企业收益最大化的理性选择（陈柳、刘志彪，2006）。自创品牌的具体业务决策，会受到外界产业环境以及内部业务结构与能力的影响。企业转型升级需要市场基础、文化自信心和制度条件等因素的支持（刘志彪，2008）。
　　
　　以上两方面的研究主要集中在转型升级需要的资源与核心能力的探讨，缺少对如何获取相关资源、提升核心能力的研究。同时，以上研究对代工企业转型升级的具体策略和方法也较缺乏。基于代工企业的规模较小，以从事价值链低端的组装、制造业务为主的特点，探讨代工企业转型升级的路径、转型升级过程中面临的主要问题以及转型升级的战略和方法，需要对相关理论进行回顾与深入分析，以便为本研究提供解决思路和理论基础。
　　
　　（二）代工企业转型升级相关的理论
　　
　　（1）小企业成长阶段理论。Steinmetz（1969）发现典型的小企业成长过程体现为一种S形的曲线。并将该曲线进一步划分为4个阶段，分别为：直接控制阶段、指挥管理者阶段、间接控制阶段和部门化组织阶段。直接控制阶段，企业的人员规模比较小，企业创业成功的技能也很快被竞争对手所熟悉，企业需要开发新的技能以便支持进一步发展；指挥管理者阶段，此阶段明显特征是业主努力向一名管理者转变。他们开始尝试授权，筹划企业的成长和扩张，认识到企业必须做出规范的投资决策；间接控制阶段，管理费用继续上升，投资回报率的增长速度开始减慢，一些产品开始丧失盈利能力；部门化组织阶段，此阶段已经基本脱离了小企业的特点，而逐渐向大中型企业，更准确地说是规范化组织阶段迈进。Steinmetz认为，小企业如果想成功，就一定要通过3个关键阶段的成长。如果不能对各个阶段出现的问题进行有效管理，就可能导致公司被兼并或清算。
　　
　　Steinmetz的小企业成长阶段模型，重点从“管理的规范化”角度来分析小企业成长的阶段过程。
　　

图1：小企业业务增长阶段模型

　　
　　（2）小企业业务增长阶段理论。Churchill和Lewis（1983）将小企业的业务增长划分为5个阶段：创业、生存、成功、起飞和成熟，如图1所示。每个阶段用5个因素描述，即管理风格、组织结构、正式制度、主要战略目标和所有者形式。阶段一：创业。关键问题包括：企业能否获得足够多的客户，交付产品并提供良好服务，从而生存下来？企业是否有足够资金来满足创业阶段的大量现金需求？此阶段公司的战略就是维持生存。阶段二：存活。企业已经有了足够多的客户，并能够用产品或服务来满足客户从而留住客户。关键问题从能否生存下来转变为收支关系。组织结构仍然非常简单，制度的发展微乎其微。企业的主要战略目标仍然是生存。阶段三：成功。要么利用已取得的成就进一步成长，要么维持公司现状，保持公司的稳定和盈利。阶段四：起飞。企业面临的关键问题是如何快速成长，以及如何为此提供资金。企业的战略是高效率、低成本以及规范的组织结构和规范的制度安排。阶段五：资源成熟。关键问题是巩固和控制快速成长带来的财务收益，保留规模小的优势。
　　
　　Churchill和Lewis（1983）的模型主要从“企业各阶段面临的主要问题”以及“发展战略”的角度来分析企业的成长过程。
　　
　　（3）核心能力及全球价值链理论。核心能力理论认为，并不是企业所有的资源、知识和能力都能形成持续的竞争优势（Prahalad&Hamel，1990）。核心能力必须对用户看重的价值起重要作用；一项能力要成为核心能力必须为某公司所独有的、稀缺的，没有被当前和潜在的竞争对手所拥有；其他企业无法通过学习获得，不易为竞争对手所模仿；没有战略性等价物；从公司总体来看，核心能力必须是整个公司业务的基础，能够产生一系列其他产品和服务，能够在创新和多元化战略中实现范围经济。Sanchez（2004）在核心能力的基础上，提出强化企业核心能力的两种途径：一是能力构建，即使现存资产与能力获得数量增加和质量提高；二是能力利用，即运用现有能力满足现有或新的市场机会。
　　
　　全球价值链理论认为，企业整体经营活动可以被分解为一个个单独的、具体的价值活动，企业通过对自己的价值链进行分析，巩固和提高价值增值能力强的业务环节，实现、维持和发展自己的竞争优势（Porter，1990）。Gereffi（ 1999）和一些学者将价值链的概念与产业的全球组织直接联系起来，提出了全球价值链（GVC，Global Value Chain）理论。从全球价值链的角度进行分析，Gereffi（2005）认为后进国家的产业升级是由领袖企业主导的全球价值链的学习过程，通过这一学习过程，“企业从事高附加值、高技术含量的资本和技术密集型经济活动的能力不断得到增强”。
　　
　　（三）代工企业转型升级相关文献简要评述
　　
　　以往对代工企业转型升级的相关研究主要集中在转型升级需要的资源与核心能力的探讨，缺少对如何获取相关资源、提升核心能力的研究。小企业成长理论以及业务增长阶段理论重点从“管理的规范化”、企业成长过程中“各阶段面临的主要问题”以及“发展战略”的视角总结了小企业成长的过程，对中小代工企业成长战略具有指导意义，但缺乏对企业成长过程中各阶段应该具备的核心能力以及如何构建这种核心能力的分析。而代工企业的升级不仅涉及管理的规范化以及发展的战略，更重要的是核心能力的提升，即从只具备组装制造能力到研发设计与营销能力的转型升级，从而创造更高的产品附加值。核心能力理论以及全球价值链理论对企业的核心能力进行了界定，剖析了企业生产的价值构成环节以及各个环节的附加值，并提出企业的转型升级必须以核心能力的提升为基础，但对于如何沿着价值链进行升级，具体采取怎样的措施，该理论并没有提出有效的解决方案。
　　
　　基于此，本文拟以上述理论为基础，结合对3家企业的案例分析，构建代工企业转型升级的理论模型，对OEM企业如何转型升级提出具体的解决方案，包括：转型升级的路径、升级路径的各个阶段面临的主要问题以及升级战略做出具体分析。
　　
　　三、研究设计
　　
　　（一）研究方法的选择
　　
　　案例研究方法是组织管理学研究的基本方法之一（Yin，1981；2003；李怀祖，2004）。组织理论的研究学者已经就案例研究方法的一整套原则、步骤和方法等方面取得了共识。案例研究适用于观察和研究企业发生的系列变革（Pettigrew，1990），而这恰好与本文专注的过程研究相一致。Yin（2003）认为，相较于单案例用于挑战理论，多案例更多的用于构建理论。Eisenhardt（1989）也认为，多案例研究通过案例的复制来支持结论，提高了案例研究的效度。因此，本文采用多案例比较研究，通过多案例比较研究寻找不同企业升级过程中的异同。
　　
　　（二）目标案例的选择
　　
　　本文选择的3家目标案例包括：台湾巨大集团的捷安特自行车、广东格兰仕微波炉以及浙江万向集团的汽车万向节。其中，捷安特自行车以OEM起步到成为国际知名品牌，成长速度之快，路径之清晰，是OEM成功自创品牌的典范。广东格兰仕微波炉是国际上非常有影响力的跨国OEM企业代表。浙江万向集团是以汽车零部件生产加工为主，以OEM起步，通过资本运作与资源整合，实现了技术研发、品牌销售以及多元化经营的升级。Yin（2003）一再强调案例研究要选择典型和极端的情形才更为合适。以上3家案例发展过程表现出来的阶段性符合Yin （2003）所说的“典型案例要使研究过程清晰可见”的特征要求。
　　
　　（三）资料收集方法和研究的信度与效度
　　
　　代工企业转型升级演进路径理论模型的提出，是以对成功实现转型升级的典型企业的探索性研究为基础。以OEM企业最为多见的长三角和珠三角两大经济圈为目标研究环境（比较容易找到符合要求的案例企业），收集一些典型企业的二手资料进行研究分析（资料来源主要为企业的年度报告、宣传册、网络以及期刊文章介绍等），了解相关企业的转型升级路径以及是否适合作为案例企业进行研究。之后，联系相关企业的负责人，选择有意提供详细介绍和面谈机会的企业为研究样本。案例企业具体情况介绍在第四部分。案例企业基本以加工制造业为主（主要原因是OEM模式在加工制造业最为突出，在该领域容易找到适合作为案例研究的典型企业），并分布在不同地区。这3家企业的样本大小符合探索性定性研究的要求（Eisenhardt，1989）。
　　
　　与3家公司的中高层管理人员或公关经理的深度访谈，被安排在2009年的3月和6月之间进行，访谈一般持续1到1个半小时。为了确认及获取更多信息，也通过后续的电子邮件和电话的沟通方式进一步核实了相关信息。在案例资料收集过程中，基于作者对资料收集可能具有的倾向性以及受访企业代表回答的主观性等特征，作者遵循Eisenhardt（1989）、Yin（2003）等学者的建议，尝试采用多种办法避免或弥补这一影响。如，尽量将访谈记录与企业内部报告、期刊文献以及企业领导者的公开演讲等资料结合起来，以强化证据之间的互相印证，确保资料收集的信度与效度。需要特别说明的是，颜杰华对万向美国公司总经理倪频的访谈、张彦斌与格兰仕集团副总裁俞尧昌的对话以及张敏对捷安特董事长刘金标的访谈对本研究的理论模型提供了非常好的资料支持，以上访谈与对话资料在参考文献中都有注明。
　　

图2：代工企业转型升级演进路径的理论模型

　　
　　四、目标案例分析
　　
　　（一）目标案例背景介绍
　　
　　1、捷安特（Giant）
　　
　　巨大（ Giant）机械股份有限公司于1972年10月创立于我国台湾地区大甲镇，1980年成为台湾地区第一大自行车制造商。1981年，意识到OEM受客户制约太大，创立自有品牌捷安特及台湾捷安特销售公司，开始从“制造的捷安特”向“品牌的捷安特”转型。1986年，在荷兰创立欧洲总部，自主品牌Giant开始进入国际市场，并于1987年创立美国总部。随后分别在日本、加拿大、澳大利亚建立销售公司。1992年在江苏昆山投资设厂，2004年捷安特（成都）公司投产，2008年捷安特（天津）有限公司开始投产。
　　
　　2、格兰仕（Galanz）
　　
　　广东格兰仕集团创建于1978年9月，以羽绒服装起家。1992年，业务转型进入微波炉行业，1996年，微波炉以OEM方式开始进入国际市场，从1998年开始全球市场占有率节节攀升，并于1999年在美国成立微波炉研究所，向市场推出新开发的百余种产品。2005年，格兰仕提出了“从中国制造到中国创造”的观念，并将目光聚焦在企业的技术进步和品牌创新上。2007年，格兰仕执行总裁梁昭贤正式对外宣布，将该年定为“品牌年”。格兰仕由此进入了从“全球制造中心”向“百年企业，世界品牌”的过渡期。2008年，格兰仕自有品牌出口占到出口总额的50%左右。
　　
　　3、万向（WanXiang）
　　
　　万向集团于1969年7月创立于浙江萧山，最初生产农机产品。1979年开始生产汽车万向节。1984年，万向实现了第一批产品出口－－为美国舍勒公司贴牌生产3万套万向节。1998年，万向把握机会收购了经营不善的美国舍勒公司，同时拥有了舍勒公司的专利技术、市场渠道以及品牌。随后，万向集团通过不断的资本运作，先后收购了UAI（汽车零部件分销公司）和洛克福特（万向原来的客户，翼形万向节传动轴的发明者和整车一级供应商，创立至今已有110多年历史）等其他公司，在不断扩大规模的同时实现了技术研发、品牌销售以及多元化经营的升级，同时也为自己生产的产品保证了持续的订单。目前拥有近120亿元资产，在美、加、英、德等国设立了10多家子公司。
　　
　　（二）目标案例升级阶段、核心能力、存在问题与升级战略比较（见表1）
　　

图2：代工企业转型升级演进路径的理论模型

　　
　　（三）代工企业转型升级：演进路径理论模型的构建
　　
　　基于小企业成长阶段理论、企业业务增长阶段理论、核心能力理论以及全球价值链等理论分析，并通过对比分析各家企业转型升级的路径、升级各阶段面临的主要问题以及升级战略，本研究通过归纳推理的方法（Wolcott，1990），形成了代工企业转型升级演进路径的理论模型，如图2所示。
　　
　　五、代工企业转型升级演进路径理论模型解析
　　
　　基于核心能力理论，从能力可替代程度的视角，将代工企业的核心能力概括为：组装、制造能力、研发设计能力、品牌营销能力和国际化运营能力等4种（lee＆chen，1999； Amsden，1989；Ching＆Wayne，2008；瞿宛文，2007）。基于全球价值链理论，从价值增值程度的视角，将代工企业从事的价值链活动概括为：代工生产、代工设计、自主品牌和国际品牌等4种（瞿宛文，2007）。代工企业核心能力可替代程度越低，其从事的价值活动创造的附加值越高。该模型表明：代工企业转型升级的过程，即是代工企业在“核心能力”不断升级（降低其可替代程度）的基础上，扩展其“价值链活动”范围（提升其价值增值程度）的过程。
　　
　　（一）OEM阶段
　　
　　1、核心能力与价值链活动
　　
　　OEM阶段，OEM厂商根据品牌客户提供的产品规格与设计，进行代工组装、制造，并根据客户指定的形式交货。一般来说，OEM厂商的核心能力在于生产的低成本与高效率。OEM厂商在价值链活动上只涉及组装、制造活动。
　　
　　2、存在的主要问题
　　
　　（1）OEM厂商的可替代程度高，利润较低，议价能力很弱，同行存在恶性价格竞争。
　　
　　（2）业务来源不稳定，产品技术与市场都由其品牌客户控制，OEM厂商随时面临客户的转单风险。案例中，捷安特于1981年面对美国客户Schwinn的突然转单，即强烈意识到创建自主品牌的必要性，随后即在本地创立自主品牌“Ciant”。
　　
　　（3）OEM厂商规模较小，资金与人才严重不足，在信贷与人才引进方面受到各种限制。案例中，3家企业在OEM初期无一例外地面临资金与人才限制。
　　
　　3、升级的战略和方法
　　
　　（1）继续扩大规模经济，降低成本，提高生产效率，维持竞争优势。同时，向客户学习，提升产品质量，为升级到ODM阶段提供资金与技术积累。案例中，格兰仕、捷安特、万向均通过此种方式积累了升级到ODM、OBM所需的资金与技术。需要特别注意的是，此阶段的规模扩张一定要以有效订单为基础。否则，盲目扩张，导致供大于求，一旦客户撤单，会给OEM厂商带来毁灭性打击。“‘大’不等于好，‘第一’没有用，只有独特、唯一才能让企业立于不败之地”（巨大董事长刘金标）（刘金标、张敏，2004）。
　　
　　（2）利用已有的低成本优势，扩大范围经济，跨领域多元化经营，积累升级的资金与技术优势。案例中，格兰仕通过涉足空调、小家电等领域，万向集团通过涉足制动器等项目，捷安特也通过产品的多元化经营等举措积累了升级的资金与技术优势。
　　
　　（3）增强自主研发创新意识，增强知识的获取、内化与创新能力。厂商战略性机会主要来自于本身具有的技术与能力（Barney，1991）。尽管OEM的规模较小，但可以通过构建研发联盟，弱弱联合、对抗风险。捷安特即通过与科研院所及竞争同行合作（与美利达等厂商成立自行车协会），为其进入ODM、OBM领域积累了研发设计能力。
　　
　　格兰仕从一开始就下定决心不能只做组装，而是通过做OEM，从生产核心元器件入手，逐步掌握微波炉的核心技术。格兰仕在受让跨国企业的生产线时，不仅注意吸收整机组装生产线，还特别注意引进像变压器这样的微波炉核心部件的生产线，构筑自己的产业链纵深。“格兰仕的磁控管已经做到了世界第一，核心零部件的外销业务在格兰仕整体业务中的分量越来越重”（格兰仕副总俞尧昌）（张彦斌，2008）。从1995年以来，格兰仕先后在中国总部和美国、日本、韩国设立了研发中心，为自主研发搭建了一个国际化的平台。
　　
　　万向集团一直坚持“开发一代、生产一代、预研一代、淘汰一代”的产品开发战略。自1993年开始先后开发生产1000多个品种，其中多个产品被列入国家级重点新产品。
　　
　　（二）ODM阶段
　　
　　1、核心能力与价值链活动
　　
　　ODM阶段，厂商不仅具备高效的组装、制造能力，而且具备完整的产品研发与设计能力。ODM厂商不仅从事组装、制造活动，而且涉及研发与设计等价值链活动。
　　
　　2、存在的主要问题
　　
　　（1）较低的工艺水平。万向美国公司总经理倪频谈到生产整合问题，即能否把美国的生产部门转移到中国时说：“暂时比较难。不是在中国不能生产，在这个行业里没有高技术的难题，难点在于工艺上，这要靠好多年的积累。现在中国制造业最大的问题不是没有设备，也不是没有技术，最缺的就是工艺，要达到海外工厂的水平，还需要时间来消化吸收”（颜杰华，2004）。
　　
　　（2）缺乏品牌运营能力，产品市场与渠道仍由其品牌客户控制。价值增值能力有限，可替代程度依然较高，产品订单依然严重依赖品牌客户。“前期投入3年5年做研发，出了成果，可经营主权仍把持在客户手上，倘若客户不接受，我们开发的新产品就全部泡汤”（捷安特董事长刘金标）（刘金标、张敏，2004）。
　　
　　（3）长期积累的生产与研发的核心能力，形成路径依赖，限制品牌运营能力的发展。格兰仕的微波炉世界市场占有率达40%左右，但其销售额只有180多亿元。其赖以做大的价格战让自己深深陷入微利深坑，使得品牌建设心有余而力不足。反过来对拥有先进技术、强势品牌和庞大营销网络的跨国企业更加依赖。
　　
　　3、升级的战略和方法
　　
　　（1）在具备一定的研发设计能力基础上，进一步提升工艺水平。向外国的子公司学习，向客户学习，增强提高工艺水平的意识。在万向成为美国洛克福特的最大股东后，工艺水平得到了大大提升。“洛克福特是做翼形万向节的全球老大，他们到万向中国工厂去，把万向从维修市场工艺水准一下子提升到全球的整车一级供应商的工艺水平”（万向副总倪频）（颜杰华，2004）。
　　
　　（2）增强品牌创新意识，由生产导向转变到品牌导向。此阶段，高层领导者的创业精神起着关键作用。创业精神主要包括创新、冒险（愿意以合理的失败成本追求商机）以及强烈进取（克服困难直到实现目标）（Birkinshaw&Fry，1998）。案例中，巨大集团董事长刘金标对捷安特品牌的成功起到了关键作用，他一直强调：“没有永远的客户，只要想永续经营，你就必须转型，不能一直死守代工制造，死守只会令经营陷入困境，长期代工，赚饱了荷包，却丧失了市场信息的掌握能力。两岸的制造、必须转型为具备坚强制造能力的行销公司”（刘金标、张敏，2004），万向集团副总、万向美国公司总经理倪频谈到转型时，说：“我并不是说靠劳动力卖产品不好。每个阶段都有客观存在的合理性。但是，从决策层的角度讲，你要稍微看得远一点，你要领导你的公司往下一个方向走。劳动力成本低是一个临时的手段，不是一个目的。劳动力成本总要上升。劳动力密集型的制造会向劳动力成本更低的其他地方转移”（颜杰华，2004）。
　　
　　（3）加大本土市场的品牌推广力度，积累品牌运营经验。国内巨大的消费市场提供给自创品牌很好的机会。案例中，格兰仕即从本土品牌做起，逐渐积累技术与经验，通过初期与客户的差异化定位，自创品牌进入国际市场。1997～2003年，格兰仕的出口产品总量中，自有品牌与贴牌产品总量之比从1：9升到了3：7，目前自有品牌出口比重已超过51%。集团公司已在美国、英国、加拿大、日本、俄罗斯、香港等67个国家和地区注册了100余件“Galanz”商标。捷安特也是在1981年创立本土品牌后，通过5年的经验与技术积累，1986年开始进入国际市场打造自主品牌。
　　
　　（三）OBM阶段
　　
　　1、核心能力与价值链活动
　　
　　OBM阶段，制造商自主开发产品，并以自有品牌方式出货。OBM厂商除了具备完整的产品生产与设计能力外，还需同时投入品牌、渠道与售后服务等经营活动。
　　
　　2、存在的主要问题
　　
　　（1）需要大量资金拓展市场、建立营销渠道并提供售后服务，随时面临市场风险。
　　
　　（2）产品缺乏明确的品牌定位，很容易与代工的客户产品相冲突，影响代工业务的发展，进而威胁到企业的资金积累（此阶段资金对企业自创品牌至关重要）。
　　
　　（3）长期从事代工服务以及进入自主品牌阶段经常采取的低价策略，容易给消费者造成产品的低品质形象定位。
　　
　　3、升级的战略和方法
　　
　　（1）兼营OEM、ODM业务，提供OBM的品牌运营资金。案例中，3家企业在自创品牌的同时，无一例外地都在经营OEM、ODM业务。当然，品牌做到一定程度完全可以外包生产加工服务，但目前为止，本土的大部分OEM起步的厂家还没有发展到这一阶段。
　　
　　格兰仕创始人梁庆德这样说今后的生产战略：“格兰仕的OEM策略还要一直坚持下去。很多人认为做OEM是自己辛苦帮别人赚大钱，是没出息。在我看来，这是一种不顾现实的说法。日本的经济现在这么发达，但他们也是从模仿开始的。没有当初的‘笨’，哪来今天的‘精明’？我不敢忘本，我虚心求教，立足于‘学’，提高自己”。
　　
　　捷安特至今也兼作OEM业务（OEM业务30%，OBM业务70%）。其董事长刘金标这样回答：“巨大集团的制造是非常重要的。我们东方不靠制造靠什么？靠行销吗？很抱歉，你连行销是什么都不知道，只会卖。比如说，我们的运动行销活动或广告，投下去的钱一点都看不到效果，钱到底投在哪儿都不知道，我们必须将制造的实力延伸到行销方面。……要一下子成为全球知名品牌非常难，这需要一段时间的积累”（刘金标、张敏，2004）。
　　
　　万向在收购、控股参股的一系列举动下，毫不动摇地将“万向中国”作为其主要生产基地，以OEM方式生产“舍勒”或“洛克福特”等品牌的产品，最终达到全球配置资源的目的。
　　
　　（2）产品要有明确的市场地位，循序渐进创立国际品牌。这里的市场定位包括3方面：一是产品定位，二是消费者定位，三是地理区位定位。代工企业在细分市场上与品牌客户有所差异，才会避免与客户正面竞争，降低风险。案例中，格兰仕自有品牌主要补缺一些欧、美、日、韩等品牌大幅度退出的市场空隙，在保证客户的利益前提下，通过品种分流、技术区隔、市场细分等手段来维持市场秩序。“我们也知道，要在全球打响我们格兰仕自己的品牌，这中间会有很多问题需要去解决，而且会是一个相当长的过程，但是必须去做，否则永远都会受制于人”（格兰仕副总俞尧昌）（张彦斌，2008）。
　　
　　捷安特在内地市场，针对低价恶性竞争的市场环境，在不损害“高档车”品牌定位的情况下，采取差异化的品牌策略，分别进攻二线城市及量贩店市场。高档次的“捷安特”通过专卖店销售，中档品牌“X-NET”锁定中间客户群，低端品牌G＆P则定位在量贩店和大卖场。在国际市场上，捷安特为北美市场提供高品质的产品和便捷的服务；而针对欧洲市场，主要定位在休闲消费领域，如登山市场。“创立国际品牌并非一蹴而就，领导者要具备长期作战的心理准备。要一下子成为全球的知名品牌非常难，可以从商标，进而到品牌，再到名牌。这个过程我花了18年”（捷安特董事长刘金标）（刘金标、张敏，2004）。
　　
　　（3）涉足全球领先市场，获取前沿技术与最新信息，扩大品牌影响力。提升产品国际品牌形象，可以通过与全球领先市场的当地伙伴合作开始（Driscoll，1995）。此阶段战略的重点是熟悉国际市场，尤其是三大全球领先市场（即，美国、日本和欧盟）。可能的话，在那里扩张并同时获得品牌知名度的优势（Julian et al.，2005）。案例中，万向集团董事长鲁冠球坦言：“创办万向美国公司的一个目标就是：搜集信息，及时反馈给集团，以拓展新的领域。在海外建立分公司可以快速地把世界上最先进的信息传递给集团本部，从而促进集团的创新及其核心竞争力的提升”。捷安特通过与荷兰当地的专业自行车经营管理人才合作，明确了产品定位，提升了产品形象。格兰仕通过与跨国品牌的授权合作扩大自有品牌影响，或者与当地大客户成立合作品牌，通过渠道实现自主品牌的浸透力。
　　
　　（四）IBM阶段
　　
　　1、核心能力与价值链活动
　　
　　IBM模式，是指具有自主品牌的厂商拓展国际市场、成为国际知名品牌的一种运营模式。IBM厂商除了具有制造、研发设计与品牌营销能力外，还需要具备国际化的运营能力，以此构建国际品牌资产、拓展国际市场。
　　
　　2、存在的主要问题
　　
　　（1）国际市场文化差异突出，缺乏国际市场运营经验。在创立国际品牌的过程中，3家企业无一例外地提到了“文化差异与国际品牌运营经验的缺乏是其拓展国际市场的最大挑战”。
　　
　　（2）缺乏必要的资金与人才，产品质量得不到国际市场的认可。
　　
　　（3）品牌原产地形象限制。万向副总倪频提到品牌形象问题时说：“比如，我们今天拿中国的产品到美国洛克福特来组装，可能卖200元钱一个，而在中国制造，卖到中东市场，很可能只卖100元钱一个”（颜杰华，2004）。
　　
　　3、升级的战略和方法
　　
　　（1）在地化管理，全球整合，解决文化差异。针对文化、经营理念与价值观的差异，采取“干中学”的策略。巨大的解决之道是“在地成功，全球支援”的经营方针。先让各地分公司赚到钱，“你赚的越多，我分回来的越多”。“等到站稳脚跟后总部再继续下工夫进行整合，一方面尊重当地经理人，一面发挥总部的强势领导力，从而逐渐形成一套共同认可的捷安特方式”（捷安特总经理罗祥安）。
　　
　　（2）聘用当地专业人才，技术、制度、管理方式与国际接轨。
　　
　　只有拥有了国际化经营管理人才，才有可能使企业在不同国家、不同文化背景下更好地生存、融合、发展。案例中，格兰仕在拓展海外市场时，每到一地，除了财务管理由格兰仕外派人员控制以外，市场建设和网络的维护均由当地人士进行管理。在海外营销时，自建营销渠道成本太高，也不熟悉当地的情况，不能达到理想效果。对此，格兰仕提出，“走出去”的时候，找个战略合作伙伴。比如格兰仕进入墨西哥做格兰仕销售，就是与一个当地的家电企业合作，打一个共同的品牌在当地推广。2008年格兰仕在香港请了6个猎头公司，日本请了8个猎头公司，在海外大力吸纳创新型人才。
　　
　　同样，“在管理上，万向美国也延续了鲁冠球充分放权的文化。在万向美国公司的近千名员工中，只有10人是从国内派出的。对被收购的企业，只看财务报表最上面和最下面的两行，即营业收入和纯利润。在管理上，尽量顺水推舟，充分信任，少管多理”（万向副总倪频）（颜杰华，2004）。
　　
　　捷安特进入国际市场时，完全采用国际标准生产。“如果三大领先市场认可了产品的质量，并能够进货，那就解决了国际品牌经营的根本问题”。捷安特最初就是以荷兰市场为标准（欧洲是脚踏车的起源地，荷兰是脚踏车使用率最高的国家），“如果在荷兰可以得到消费者的口碑认同，捷安特想要从荷兰、欧洲再到全球的发展，就具备了坚实的基础”。
　　
　　（3）全球资源配置，布局海外生产基地。考虑到规模经济效益及其对建立国际品牌形象所需的大量资源支持，将市场拓展到发展中国家，并在成本更低的国家和地区建立生产基地成为国际品牌能力构建的关键（Julian et al.，2005）。至于生产基地的选择，主要考虑市场距离和生产成本（Johanson& Vahlne.1977）。“一个企业能有多大作为，优化配置资源是一个关键因素。如果仅仅是增加出口订单，中国制造卖出去的只能是低价。但是把国外的被收购企业的技术、市场优势，与中国制造的成本优势结合，就可以用中国成本卖出美国价格。价值大不相同”（万向创始人鲁冠球）。万向副总倪频认为：“未来决定竞争力的是增值能力。至于在何处生产，主要考虑3个因素：客户的需求、市场的条件和成本的控制”。案例中，捷安特为了进一步降低成本，占领内地市场，已经在昆山、成都、天津等地布局了生产基地。格兰仕集团负责海外贸易的副总曾和平自豪地表示：“下一步，格兰仕将会把产业链低端的制造部分直接转移到越南、印度等国家，格兰仕总部将只抓住磁控管等核心产品的制造以及相关的核心技术。未来的格兰仕将是日韩研发、印度制造、欧美营销这样一个基本格局”。
　　
　　（4）通过赞助全球性活动或改变品牌原产地形象，提高其国际品牌知名度。赞助全球性活动是建立品牌知名度的有效手段（Johanson&Vahlne，1977；Kim，L.，1997；Speed&Thompson，2000）。如，捷安特一直赞助自行车国际选手、国家级车队与职业车队。格兰仕在欧洲通过开设品牌体验馆，赞助法国帆船赛等形式进一步推广品牌。
　　
　　依据品牌原产地理论（Quelch，2003），可以将公司总部转移至发达国家以受益于这些先进国家为原产国的形象，就像万向副总倪频所说：“伊朗认为中国的产品跟他们的水平差不多，不愿意出高价。将来我们很可能在欧洲组装产品，然后再卖到伊朗去。因此，我们的业务没有固定的模式，完全是根据市场整体的变化，获取效益最大化”（颜杰华，2004）。
　　
　　六、研究结论与建议
　　
　　（一）研究结论
　　
　　OEM模式是后进国家企业嵌入全球价值链的主要方式（Hobday，1995），早期西方理论对“国际代工”或“外包”等领域的研究基本均立足于发达国家的先进企业，分析其如何将生产业务外包（Quinn，1999），而对落后国家的代工企业成长发展的研究较少。
　　
　　本文构建的代工企业转型升级的理论模型表明：代工企业转型升级的过程，即是代工企业在“核心能力”不断升级（降低其可替代程度）的基础上，扩展其“价值链活动”范围（提升其价值增值程度）的过程。同早期“小企业成长阶段模型”（ Steinmetz，1969）及“小企业业务增长阶段模型”（Churchill&Lewis.1983）相比，本研究构建的理论模型不仅对OEM企业成长过程中“管理的规范化”、成长各阶段“面临的主要问题”以及“发展战略”进行了具体分析，更重要的是对OEM企业成长过程中“能力如何演进以及如何构建这种能力”进行了总结归纳，提供了OEM企业转型升级的理论依据。
　　
　　总结OEM、ODM及OBM各个阶段的突出问题及升级的战略和方法如下：
　　
　　（1）合作研发是中小OEM厂商构建研发能力，提升技术水平的有效手段。处于OEM阶段的厂商常见的问题是客户转单风险大，可替代程度极高。在此阶段增强自主研发创新意识，增强知识的获取、内化与创新能力至关重要。基于资金与人才限制，中小OEM厂商可以通过与客户、竞争同行或者科研院所等构建研发联盟等措施逐步提升研发能力。案例中，捷安特、格兰仕与万向等在OEM初期都有过类似的合作经历，对其掌握核心技术，提升自主研发能力具有较大的促进作用。
　　
　　（2）高层领导的创业精神是促进ODM升级到OBM阶段的关键因素。长期积累的生产与研发的核心能力，形成路径依赖，限制了代工企业品牌运营能力的发展。同时，基于长期的代工与低价策略，对品牌能力的构建又形成了资金与人才的限制。此阶段，高层领导者的创业精神以及自创品牌的强烈意愿对企业发展品牌能力起着关键作用。
　　
　　（3）本土市场自创品牌的经验积累对OBM升级到IBM至关重要。创建国际品牌首先要成为一个知名的国内品牌。根据Douglas（2001）的研究，全球品牌在其国内一直都是很强的。了解国内市场的当地情况，考虑资源和市场环境，对于创立国际品牌是至关重要的。因此，即使代工厂商的收入来自于自主品牌的出口以及国外的OEM订单，公司仍需重视自身品牌在国内市场的竞争发展。通过出口OEM产品，不断提升其产品质量，打造国内市场的名牌产品。
　　
　　（4）大部分本土厂商自创品牌后仍需兼营OEM、ODM业务。一方面，自创品牌需要大量资金，兼营OEM、ODM业务可以为自创品牌提供资金支持；另一方面，品牌能力的构建是一个长期过程，通过兼营OEM/ODM业务，不断提升产品质量、获取国际市场的运营经验与产品信息，采取渐进步骤，构建品牌运营能力。
　　
　　（5）利用合资或合作方式，减少国际市场的文化冲突。具有自主品牌的代工企业进入国际市场，可以利用合资或合作（与当地代理商或分销商）方式，根据自身品牌确定一个恰当的市场和价格定位，以此减轻当地的政治、经济、社会和文化等的冲突，并加快学习速度。
　　
　　（二）研究局限及未来研究建议
　　
　　本文基于3家案例企业的分析得出的研究结论可能具有一定的局限性。本模型能否适用于不同行业、不同地区以及不同规模企业的升级有待进一步验证。未来研究可以以多个案例为基础，对本文提出的模型进行修正。当然，也可以通过定量研究进一步改进本文提出的理论模型，尤其是对模型中各个阶段面临的主要问题与升级战略进行细化。

作　　者：杨桂菊

出　　处：《管理世界》2010年第6期

单　　位：华东理工大学商学院

经济类别：经营管理

库　　别：中经评论子库

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