| 企业模块化能力：理论维度与生成路径 |
| 郝斌，戴新民，任浩 2011-03-16 |
| 摘 要： |
企业要成为模块化组织的核心，形成模块化能力，首先需要占领产业链的价值高端。进一步地，企业可以通过系统学习来形成设计能力，基于价值放大以培育整合能力，基于声誉建立以提升关系能力，通过知识补充来生成升级能力。本文的分析为企业模块化战略的开展和运作提供了较好的理论视角。中国企业在参与国际产业分工的进程中，应大力发展模块化能力，通过抢占价值高端、整合其他企业的资源和技术，形成和拓展以自身为核心的模块化组织系统。 |
| 关键词： |
企业发展，模块化能力，理论维度，生成路径 |
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一、模块化能力的内涵范畴
模块化系统以规则为协调手段，注重接口的标准化与功能的整体化。为此，核心企业需致力于产品系统的功能性分拆，并制定出有效协调各功能模块的接口标准。在整个模块化组织建构完成之后，核心企业需要对组织的运作进行控制与协调，并主导成员企业之间的“创新淘汰赛”。核心企业因此应具备获取、吸收、整合相关知识的能力，寻找和识别成员企业的能力，接口设计能力，系统协调能力，等等。核心企业的这些能力区别于一般的企业核心能力，后者强调如何协调多种技能的累积性学识，而前者不仅注重技能协调，还关注企业之间的协调，也使得核心企业对技能的协调更多地表现为跨企业边界的沟通行为。在模块化组织框架内，核心企业所需要发展的是如何规制成员企业运作、协调企业间知识的融合、促进组织内部创新竞争等方面的能力，如设计（Asan et al.，2008）、整合（Baumann，2008）、关系（Hoetker，2007）等方面的能力，即模块化能力。
基于现有模块化能力的研究，我们认为，模块化能力是指有关设计并利用主导规则来协调企业间技能、控制企业主体行为的累积性学识。企业要想成为模块化组织的核心，首先应具备设计主导规则的能力，这要求企业对系统的各种知识有较高的认知，能够识别知识之间的关联性并完成复杂性分割，以形成模块化的规则架构。当然，主导规则的设计并不完全掌握在核心企业手中，对于成员企业控制的某些核心知识，在被纳入主导规则体系时，必须要有成员企业的参与。因此，规则设计的能力强调“主导设计+参与设计”的基本逻辑。模块化能力的第二层涵义即利用主导规则进行企业间技能协调和企业主体行为控制的学识。对于如何利用主导规则，核心企业应具备一些关键的学识。企业技能往往都是非编码化的隐性知识，核心企业要协调这些知识，需要有较为广博的学识和开阔的视野。在企业间信息非对称的局势下，核心企业应找到有效的途径来规制成员企业的机会主义行为。
根据以上对模块化能力涵义的分析，模块化能力具备以下特征：一是外部性，即核心企业拥有模块化能力的目的是解决外部协调问题，包括知识协调与行为协调。二是动态性，模块化成员企业的知识是在不断增加的，为了保持主导规则的有效规制作用，核心企业需要不断补充新的知识，以维持模块化能力的动态提升。三是主导性，即模块化能力是一种主导能力，表现为核心企业利用模块化能力来主导整个模块化组织的运作；这种主导性还表现为核心企业所拥有的行业权威地位，并由此强化成员企业对核心企业的认知。
二、企业模块化能力的理论维度
已有的研究证明，能力是一个多维度的概念。更具体地说，能力的外延是多样化的，一种状态下的组织能力与另一种状态的组织能力不一定表现出完全相同的作用效果或方式。就内涵来看，模块化能力是一种多阶段、用以解决多种问题的动态性概念范畴。我们根据模块化的系统行为和时间跨度两个维度，将模块化能力划分为设计能力、整合能力、关系能力和升级能力（如表1）。设计能力致力于完成系统建构，包括对系统显性信息的收集、系统内各成员企业核心知识的对接与协调、系统规则的架构等方面的能力。整合能力即在系统建构与规则设计的基础上，对成员企业的产品模块、核心技术以及企业之间的利益、目标、文化进行协调与捏合的能力，它属于系统运作层面的能力。关系能力即在企业间技术和产品模块能够很好的对接的基础上，进一步发展企业之间彼此信任、相互依赖以及在应对市场变动时达成默契的长期伙伴关系的能力，这无疑会推动模块化组织更协调、更高效地运作。在外生技术变革和内生知识创新的双重推动下，模块化组织需要再一次回到系统建构阶段，此时，如何根据系统发展与知识更新的诉求对规则进行升级，即升级能力，成为维系模块化组织长期有效性的关键能力。
表1：企业模块化能力理论维度划分
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时间跨度\系统行为 |
即期 |
长期 |
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系统建构 |
设计能力：收集信息，协调各方知识，完成规则设计 |
升级能力：根据系统发展与知识更新，对规则进行升级 |
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系统运作 |
整合能力：对成员企业的产品、技术、利益等进行整合 |
关系能力：建立企业间彼此信任、默契和依赖的伙伴关系 |
1.设计能力。
设计是以将现存情形改变成向往情形为目标而构想行动方案。它关心的是事物应当如何，并据此设计出人工物以达到目标。当某一设计因价值创造的优越性而替代原有设计或战胜其它设计时，新的系统规则便应运而生。这一设计范式也因此而成为主导设计范式（郝斌，任浩，2008）。模块化组织独特的运作机制使得系统设计成为核心企业所应具备的重要能力，核心企业是否拥有战略性、异质性资源并将这些资源转化为设计价值的能力，是决定其主导地位的关键。设计能力代表了企业认识、分解互联系统，进而建构模块化组织的累积性学识。拥有设计能力的企业首先能够认识现有的互联系统，特别是系统内不同要素之间的联结关系与嵌入性知识，并据此完成对互联系统的分拆，厘清系统知识已有的分层结构，或者解构原有的知识互联结构；在此基础上，构建知识模块之间的架构关系，设计统一的界面规则和接口标准。可以说，设计能力是一种创造性知识，包括设计参数的合理选择和设计结构的巧妙搭建，这有赖于设计者的创新思维。核心企业经过有目的、持续并严格地限定自有知识和资源能够处理的问题范畴，形成满意的模块化设计方案和图景，并实现对模块化组织设计主导权的掌控。
2.整合能力。
模块化的过程包含对子系统的整合，整合能力也相应成为模块化能力的构成维度。直观地说，整合能力是指企业按照主导规则对系统内其他企业主体之间的产品模块、技术知识以及文化、目标与利益等进行协调与捏合的能力。产品模块的整合是一个相对容易的活动，特定的主导规则为产品模块提供了统一的界面规则和接口标准。技术知识的整合则相对较难，它要求核心企业对系统内各成员企业的技术知识具有整体性的认知和宏观的把握，在知识的属性、结构以及未来发展方向上具备较为敏锐的洞察力。整合能力的第三层内涵，即对文化、目标和利益的协调与捏合，代表了企业如何通过战略性手段保障模块化组织有效运行的学识，也使其超越了一般企业能力，成为维系模块化组织竞争优势的重要力量。整合能力的运用，能够拓展企业模块化运作的权力边界，并确保模块化组织的整体性、创造性和战略一致性。拥有整合能力的企业才真正具备了领导群雄的素质，也使其更易培育产业内的权威地位和影响力。
3.关系能力。
日本学者Asanuma（1989）发现日本供应商与他们的客户－－汽车制造商之间以发展特殊关系技巧来创造超额利润，企业间关系也逐渐被视为新的价值增值点。可以说，模块化组织以规则为纽带的协调体系并没有超出企业间关系的作用范畴，而能否较好地与其他企业建立长期伙伴关系，取决于该企业是否具备关系能力，即与对方企业之间相互信任、相互依赖并达成默契的持久关系的能力。企业通过自身行为与承诺，向合作企业传递可置信的信号，由此赢得对方的信任。当企业之间因长期合作而形成了固化的协同机制或默会知识，企业间的协作成本也会相应低于重新寻找合作伙伴的交易成本。在一定的专用性资产投资下，企业之间更能够形成对彼此的依赖。在持久合作关系的培养过程中，企业间能够在应对市场变化、调整战略行为等诸多方面形成一致的思维逻辑和行动模式，即默契得以产生。丰田公司的模块化组织模式、中国商用飞机公司的模块化机制等越来越多的实践表明，关系在模块化组织的运作中扮演着至关重要的作用。基于关系能力的模块化组织内部企业之间，无论在联系紧密性还是在系统有序性方面，都更能够体现模块化价值。
4.升级能力。
模块化组织强调迅速反应和持续创新，如何更好地应对市场变化、不断地创新产品或服务，成为模块化组织中企业需具备的重要能力。为此，在设计、整合、关系等能力基础上，企业需要发展调整现有规则、形成更能适应市场需求和加速产品创新的新规则机制的能力。应该指出的是，模块化组织的主导规则具有传承性，规则的演变是建构在一定的结构基础上的。由此，企业改变规则并不意味着完全重构现有主导规则，相应的能力实际上是一种对主导规则进行升级的能力。企业根据原有的规则机制，一方面吸收来自外部环境的反馈信息；另一方面，融合模块化组织不断创新而产生的对规则机制形成挑战的新知识，基于系统包容性、整体性、逻辑一致性的考虑，构建新的主导规则。升级能力代表了如何迎合模块化组织长期发展的基本学识，企业需要应对外部嬗变性和内部复杂性的双重考验。在高度标准化的产业中，升级能力比较容易培养；而在标准化程度不高的产业中，企业需要具备很强的学习和吸收能力，才能够形成较强的升级能力。
三、企业模块化能力的生成路径
大量研究表明（Schilling&Steensma，2001；郝斌等，2007；王凤彬等，2008），企业要成为模块化组织的核心，形成模块化能力，首先需要占领产业链的价值高端。产业价值高端意味着企业已经掌握了行业技术轨道，形成了独特的品牌影响力和权威性。此时，企业才能够更好地调动其他成员企业的资源，协调成员企业的发展方向和利益诉求，并基于此培养自身的模块化能力。进而，企业才可以通过系统学习来形成设计能力，基于价值放大以培育整合能力，基于声誉建立以提升关系能力，通过知识补充来生成升级能力（如图1）。
图1：企业模块化能力生成路径的钻石模型
1.基于系统学习的设计能力生成。
设计能力强调对系统复杂性和互联结构的认知，以及对系统各类显性知识的理解。企业应该从全局把握系统的知识、结构和要素间联结关系，特别是关键要素间复杂联系方式，应进行清晰的梳理。同时，对于系统的未来发展、系统如何满足快速变化的市场需求和竞争创新的要求，企业也应具有较好的预见能力。由此，企业设计能力的生成始于系统学习。企业需要学习有关组织系统现状、发展、与环境的互动等方面的诸多知识，收集各种相关信息，在此基础上，生成自身的设计能力。系统学习是企业成为模块化组织的主导者需要完成的重要环节，企业只有比竞争对手掌握更多的系统知识，并发展对未来的预判力，才能构建和维系更具效率特性的模块化组织。例如，戴尔电脑公司虽然自身不拥有核心模块生产技术，只是一个PC产品集成商，但仍然组建了强大的技术队伍，通过与模块生产企业的长期沟通与协调，掌握PC产品整合的系统知识，指导模块生产商成功走出技术困境或误区，并形成了戴尔模块化运作体系内的独特主导规则。
2.基于价值放大的整合能力生成。
从系统分拆和组合的过程来看，模块化组织完成了从价值释放到价值吸收的转变。然而，这一转变不能仅仅承载价值的简单相加，而应实现价值放大。更确切地说，在价值从核心企业流向成员企业，再由成员企业流回核心企业的循环中，产品价值应完成“1+1＞2”的增值。由此，企业需要发展其整合能力，以形成知识协同。整合能力以价值放大为根本出发点和归宿点，企业对产品模块及其主体的利益、文化、目标等进行整合的过程，也就是价值不断被创造和放大的过程。若没有价值放大的诉求，企业只需根据界面规则和接口标准进行产品模块的简单组合。为了实现价值放大，企业需要利用模块化产品的即插即用性，摸索产品模块之间更优的组合方式；寻找各成员企业之间技术知识的融合点，通过组合不同的关键知识和技能，进一步提升系统创新能力；协调企业之间的利益、文化与目标，探索共赢、融合、目标一致的合作模式或路径。由此，企业的整合能力开始慢慢被培养直至提升，并发展为主宰模块化组织价值放大的关键能力。
3.基于声誉建立的关系能力生成。
企业要发展与模块化组织中其他企业的持久合作关系，培养其关系能力，首先需要在行业内建立声誉。具有较好声誉的企业，往往更容易赢得合作伙伴或其他利益相关者的信任，企业开展营销、采购、研发合作、公益活动等行为也更能得到对方或公众的支持。在声誉的基础上，合作伙伴对企业的信誉度和能力具有较高的认知，也愿意与其分享私有的信息和知识，共同开发新技术或拓展新市场，并由此形成对企业的长期依赖，产生更多的行为默契。在共有知识和行为的认知模式下，企业间关系得以不断发展和巩固，关系能力也相应得到了提升。企业要想建立声誉，需要从以下五个方面入手：一是提高知名度；二是塑造独特性；三是建立诚信度；四是保持透明度；五是维持一致性。美国联邦快递（Federal Express）公司正是在长期建立的声誉基础上，逐渐拓展其业务网络，不断培育和发展合作伙伴，最终形成了覆盖全球的快递网络，并借助其强大的关系能力保障网络的有序运转。
4.基于知识补充的升级能力生成。
升级能力应对的是不断变化的外部环境和急剧膨胀的系统知识。这要求企业不断补充新知识，以扩充模块化的知识基础，才能够支撑主导规则的升级。模块化组织中核心企业知识补充的来源有两个：一是自身知识的创造，并形成对未来系统模式的预见；二是隐性知识的显性化，即通过某些干预性行为，将原本属于成员企业的隐性知识转化为显性知识，进而纳入升级程序中。就第一方面来说，核心企业在参与模块化创新过程中，通过个体的知识学习以及技术联盟的协同知识创造，会生成大量的新知识。这类知识往往产生于核心模块的研发与制造中，对于主导规则的升级具有关键性的意义。就第二方面来说，成员企业在不断发展的过程中，其原有核心知识往往会转化为非核心知识，也就丧失了隐藏的必要性。同时，核心企业为了系统主导规则建构，很可能利用正式契约实现隐性知识的产权转移，并相应使其显性化。知识补充是一个持续不断的过程，也需要在横向上开展竞赛。当核心企业的知识补充速度赶不上其他模块化组织中的核心企业时，主导规则的升级很可能落入相对滞后的境地，整个模块化组织也会因此而遭受损失。
四、结论
模块化的发展不仅仅要求特定的系统建构模式，还需要企业具备与之相匹配的能力。本文基于能力基础观，对模块化能力的理论构思进行了初步探讨，指出模块化能力是有关设计并利用主导规则来协调企业间技能、控制企业主体行为的累积性学识。从系统行为和时间跨度两个维度，我们可以将模块化能力划分为设计能力、整合能力、关系能力和升级能力。设计能力代表了企业认识、分解互联系统，进而建构模块化组织的学识；整合能力是指企业按照主导规则对系统内其他企业主体之间的产品模块、技术知识以及文化、目标与利益等进行协调与捏合的能力；关系能力即与对方企业之间相互信任、相互依赖并达成默契的持久关系的能力；升级能力包括调整现有规则并形成更能适应市场需求和加速产品创新的新规则机制的学识。企业要成为模块化组织的核心，形成模块化能力，首先需要占领产业链的价值高端。进一步地，企业可以通过系统学习来形成设计能力，基于价值放大以培育整合能力，基于声誉建立以提升关系能力，通过知识补充来生成升级能力。本文的分析为企业模块化战略的开展和运作提供了较好的理论视角。中国企业在参与国际产业分工的进程中，应大力发展模块化能力，通过抢占价值高端、整合其他企业的资源和技术，形成和拓展以自身为核心的模块化组织系统。
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