| 中小银行平台化战略实施路径 |
| 刘伟光 2020-05-09 |
| 摘 要： |
近年来，各商业银行纷纷将平台化战略作为数字化转型的重要方向。伴随平台化战略的实施，商业银行逐步从金融产品的提供者转型为连接的建立者、体验的赋能者、资源的匹配者、数字化交易空间的提供者以及创新场景的设计者。新冠肺炎疫情期间，“一行两会”先后发布多项举措，引导金融机构运用新技术优化在线金融服务，将金融业数字化转型推入新赛道。多年来，阿里云依托自身在信息科技领域的优势以及对金融业的深刻理解，聚焦中小商业银行的数字化转型实践，在平台化建设方面积累了一些可供业界分享的经验和认知。本文将针对城市商业银行等中小银行平台化战略的实践和路径进行分析，并提出一些建议。 |
| 关键词： |
商业银行，平台化，数字化 |
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近年来，各商业银行纷纷将平台化战略作为数字化转型的重要方向。伴随平台化战略的实施，商业银行逐步从金融产品的提供者转型为连接的建立者、体验的赋能者、资源的匹配者、数字化交易空间的提供者以及创新场景的设计者。新冠肺炎疫情期间，“一行两会”先后发布多项举措，引导金融机构运用新技术优化在线金融服务，将金融业数字化转型推入新赛道。多年来，阿里云依托自身在信息科技领域的优势以及对金融业的深刻理解，聚焦中小商业银行的数字化转型实践，在平台化建设方面积累了一些可供业界分享的经验和认知。本文将针对城市商业银行（下称“城商行”）等中小银行平台化战略的实践和路径进行分析，并提出一些建议。
一、平台化战略的意义
各行实施平台化战略的方式因其业务战略目标不同而有所差异：或采取联合的方式（与大型互联网公司合作），借力获客引流、强化风控能力，从而实现银行管理运营平台化；或采取自主构建产业链的方式（自建电商平台、供应链平台，云服务平台），对医疗、教育、政务等领域机构提供平台化的金融服务和技术服务。以城商行为代表的中小银行充分发挥贴近终端用户的优势，将金融服务下沉到民生服务领域，延展了金融服务的宽度；或在为区域中小微企业提供金融服务的同时，输出“类电商平台”的服务能力，助力中小微企业实现数字化运营。
比如，新冠肺炎疫情期间，潍坊银行以互联网思维推出了名为“爱心平价菜”的便民服务小程序，让银行APP变身为市民生活入口，并借此积累了大量用户消费习惯数据和来自供应商、物流商的数据，为更多产品和服务衍生提供了可能。广东省农村信用社联合社（以下简称“广东农信”）则是以“云”为“底座”，借助阿里云技术构建了数据中台与业务中台的“双中台”架构，形成了“厚中台、薄前台、稳后台”的平台体系。该平台为本地88家农村商业银行和信用社设立了专属电商店铺支持定制化服务，实现了IT基础资源价值最大化，并满足了“百行百面”的差异化需求，形成了金融与科技“双轮驱动”的开放平台。
无论是潍坊银行“走出银行办银行”的轻型平台服务模式，还是广东农信“双轮驱动”的平台服务模式，都体现了平台战略的重要意义。一是提升客户服务水平。通过对客户的随身服务沉淀出微粒化运营的高价值数据，进而提升客户洞察，提高服务精准度。二是丰富场景和促进创新。平台承载的多元化的场景帮助银行了解到用户的真实需求，促进金融业务与生态中更多场景的深度融合，实现差异化运营。三是盘活数据资产价值。平台化运营实现了各类数据资源的汇总融合，有利于释放数据资源的价值红利，助力银行实现轻资本运营。
二、平台化战略的定位和内涵
2019年，中国互联网金融协会围绕数字化转型对51家银行机构进行了调研。各银行反馈的主要挑战包括：战略执行方面缺乏配套制度流程，跨部门跨条线的协同机制欠缺，创新技术人才不足，数据质量和数据治理问题。同样，阿里巴巴在协助各行落地平台化战略的过程中，也遇到过类似问题。要解决上述问题，最根本的前提是明确平台化战略的定位。
平台化战略是承接银行业务发展战略的重要支撑，不仅涉及IT重构和优化，也需要突破组织原有的架构和流程，与用户、生态伙伴、同业机构建立起新的连接，实现覆盖全生产链路的信息流、资金流、物流的协同共享和价值交换。因此，平台化是银行在发展战略、组织形式和经营模式方面的整体转型，需要打破以“项目思维”来构建平台的模式。基于上述定位，我们认为平台型银行的架构具体可以细分到四个平面（见图1）。
一是计算平面。主要利用金融云原生的IaaS、PaaS和Saas技术，融合物联网、边缘计算、图计算等新技术形成平台的技术底座，提供高效、敏捷、安全、稳定、的计算服务。
二是数据平面。融合处理海量数据，实现对各类数据的统一标准、统一建模和统一服务，通过数据治理提升数据质量，形成统一的用户和产品画像，促进创新；借助AI技术打造洞察、分析、预测能力，支持决策。
三是资产平面。数据平面汇聚的资金流、物流、信息流、商流形成数字资产，为供应链金融、票据金融等提供支持。在该层面，银行可与资管、信托、保险等多种资产业务合作，在合规的前提下，盘活金融资产。
四是连接平面。通过移动APP、物联网、小程序等方式，平台型银行面向个人、企业、同业提供协同和匹配服务。
三、实施平台化战略的切入点
平台化战略是一项全局性工作，银行需结合自身实际做好规划，在组织、流程、技术等多层面逐步实施，其中切入点的选择至关重要。结合行业实践，我们认为中小型商业银行的平台化战略可以从四个角度切入。
一是从优化客户服务的角度切入。改善客户连接，全面提升客户体验。比如有的银行建立了统一的金融服务App实现覆盖客户全生命周期的数字化服务体系，围绕客户的存贷、投资、生活服务等各类需求汇聚“连接”资源，打造“全渠道、全业务、全智能”的服务能力，有效提升了用户黏性和用户满意度。
二是从强化数字科技能力的角度切入。充分借助金融科技的力量降本增效。近年来金融机构纷纷加大了科技投入，国内大中型银行陆续设立了金融科技子公司，探索双轨制激励约束机制，实现科技创新和技术输出。中小银行可借力金融科技公司，培养稳健的金融风控能力和敏捷的互联网迭代创新能力，形成敏态与稳态相结合的双模IT研发运营能力，在服务自身技术架构转型和产品服务创新的同时，逐步实现技术和服务输出。
三是从建设生态体系的角度切入。基于移动端和互联网平台构建数字化生态的合作模式，将金融服务更加广泛和频繁地嵌入社区服务和公司银行业务场景中。比如，美国社区银行安快银行（Umpquabank）采用百货商店的陈列方式展示金融产品与服务，并提供社区休闲社交环境，为居民解决各类生产生活问题，有效提升了客户黏性。在国内，南京银行联合蚂蚁金服和阿里云打造互金开放平台，为中小银行和小微客户服务，成为衣、食、住、行、教、产、销等多个领域的连接者和创新者，打造与实体经济、金融机构和金融科技企业深度融合的共享生态圈。
四是从服务区域发展战略的角度切入。城商行具有鲜明的地域特色，可立足当地经济发展重点项目和民生工程补短板项目，为产业上下游机构提供平台化的金融服务。比如，郑州银行依托郑州市作为全国交通枢纽这一特点，建设商贸金融和小微金融，打造了全国首家商贸物流银行联盟的平台，逐步完成向平台银行的转型。
四、实践平台化战略的四项能力
一是管理层的数字化领导力和平台思维能力。麦肯锡的最新调研表明，国际上一些大型商业银行的管理层十分重视数字化转型，每年的投入占到税前利润的17%～20%，涉及组织架构、流程规范、业务创新等多方面。目前，国内商业银行也在全面构建适应数字化运营的组织模式，其中一个关键点是管理层必须具有数字化管理决策、生态化运营以及持续优化的理念。
二是组织业务双在线、多端协同的体系整合能力。此次新冠肺炎疫情期间，各银行机构进一步加强在线服务能力，有效满足了外部客户的金融服务需求，但仍存在部分内部管理流程尚未数字化、移动端与PC端协同性不足的问题。比如，有的银行因为工作人员被隔离，导致某些现场操作难以正常开展。因此，依托平台整合PC端、移动端以及物联网等多端设备拓展服务半径，实现内部管理在线与对外业务服务在线的“双在线”模式，为内外部用户提供统一、安全、便利的一站式服务，才能切实提升金融服务水平和综合风控能力。
三是合规智能的云服务能力。银行机构在架构转型的过程中逐步选择了基于云的技术体系，3月17日，国务院常务会议强调加快传统企业上云，基于云的金融服务已成为发展趋势。当前，金融监管部门在推动建立行业云技术相关标准，引导行业机构有序合规地构建弹性、高效、安全的云基础设施。同时，云服务也逐步由技术提升为一种管理服务理念，助力金融机构和金融科技公司将金融服务和技术服务以弹性、敏捷、安全的方式提供给各类用户。
四是开放运营和敏捷创新能力。银行在数字化过程中，各类数据颗粒度日益微小，数据种类不断丰富，但仍存在数据综合利用和开放性不足等问题。随着数据加密、安全计算等技术的发展，银行能够在数据不出域的情况下完成多方联合建模与运算，如联合信贷、联合风控等，构建起开放式运营能力。同时，安全技术支持下的数据融合，也将推动数据中台和业务中台的建设，能够对各类应用场景提供稳定、高效、敏捷、安全的全域数据服务，逐步建立起一个“全、统、通”的智能运营体系，驱动平台型银行持续创新发展。
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